突破葡萄酒銷售瓶頸的策略
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北京时时彩app下载软件:突破葡萄酒銷售瓶頸的策略

//www.wzmqk.com/putaojiuzs/  2019-08-10  閱讀數:569

排列三近100期走势 www.wzmqk.com   銷售業績不好的真相是什么?這不是撞大運的時代。銷售業績不好的原因,你能夠找出一堆:市場環境問題、人的問題、產品問題、品牌問題、價格問題、推廣問題、管理問題等等。 當然,如果產品的品質有問題,就別談了,這是基礎。品質有問題,或者產品“源頭”有問題,其他一切問題解決了也沒用,怎么營銷都是短期行為。 雖然企業情況千差萬別,但都會遇到瓶頸。具體情況有別,在此談談共性的幾個重要的突破思路。企業可以對號入座,自己調整。

  第1:調整銷售模式

  銷售業績不好的真相,核心是銷售模式有問題。啥是銷售模式?銷售模式就是讓企業業績得以持續實現的系統能力。銷售模式有三層內涵要明確。

  第1層內涵:你要生產啥樣的產品?你的產品要賣給誰?要通過什么樣的渠道賣?這是第1層內涵。如果這幾點不清楚或者非常模糊,你就很難做,就會錯位,錯位就會導致模式出問題,模式有問題,你自己都不知道產品要賣給誰、怎么賣出去。

 

  第二層內涵:你要用什么樣的方式進入渠道?用什么樣的傳播方式獲得認知?怎樣的推廣策略和手段來實現銷量?這點明確了,基本上怎么做、要花多少錢,大概是心中有數的。

  第三層內涵:你需要什么樣的人?要組建啥樣的團隊來完成目標?團隊問題一直是企業老大難的問題?;渙艘桓鲇忠桓魷劾獻?,業務員也像走馬燈。為啥會這樣?因為你前面的東西不明確,你就不知道要用啥樣的人。新的人來了之后,看似都明白,其實存在著很多問題,一來二去,矛盾就會出來。

  這三個層面的問題搞清楚了,模式就出來了。但這三個層面中牽涉到了一些關鍵性問題,難度主要在這里。這就要結合市場情況和自身情況做分析。所以說,要想突破企業銷售業績的瓶頸,必須從整體的銷售模式上入手進行調整。

  第二:開發尖刀產品

  單從產品角度看,好產品不需要營銷,這對功能性產品體現明顯。但對葡萄酒這樣的商品卻行不通,營銷非常重要。產品越來越多,同質化越來越強,沒有很強的營銷能力是做不起來的。 大家記住,產品開發是重要的環節,沒有之一。

  所以,這事不能隨便??獯媸竊趺床?都和產品開發有關。產品開發意味著企業的戰略轉型,產品就是企業的戰略意圖。任何品牌和消費者之間的關系都要落到產品的體驗上。

  產品就是企業的武器。 洋河依靠藍色經典獲得超級成長;全興依靠水井坊進入高端;古井貢依靠原漿樹立地位;張裕依靠解百納不斷升級、白蘭地的全新開發、醉詩仙的品牌調整獲得新的市場空間;中糧長城把長城桑干、五星、天賦、華夏和海岸作為核心的五大戰略品牌,回歸產區,回歸風土,基本勾勒出了長城的整體面貌;威龍依靠有機酒的推出進行戰略升級;奔富依靠不斷的新品推出獲得更大的市場份額等等。

  但凡營銷推廣做得好但產品不咋地的,基本都是短命的。 葡萄酒商品特性比較特殊,國家、產區、品種、酒種等等,注定葡萄酒的產品結構往往比較多,同時,價格帶也比較寬。葡萄酒企業的產品開發的總體原則是“合適”,既不能太少又不能太多。記住,讓每款產品都有用,主次分明,這是重要的。

  尖刀產品是核心所在。啥是尖刀?如果不“尖”作用就達不到。尖刀產品是指企業面對市場競爭針對核心消費群而推出的攻擊性產品。尖刀產品要具有時代特性和自身特色。尖刀產品的殺傷力主要取決于6點:名稱、賣點、口感、形象、價格、主張。這六點都很重要。這樣的產品要幫助消費者解決問題,組合在一起就是消費者的購買理由。

  當然,在平均主義基礎上,突出一點。 例如口感,雖然消費者覺得葡萄酒口感都差不多,但其實經常喝也會有口感差異的,所以,尖刀產品必須要有獨特的口感記憶。名稱方面,有時就是品牌名,有時需要有個“副名字”,名字要好記、好聯想,名字本身要自帶畫面感。產品價格本身就代表了檔次,重點是要配合價格做好匹配工作,低端產品其實無需太復雜,但高端就必須增加很多“附加價值”。

  當然,在成本允許情況下,低端也可有很多附加值,會更好。信賴方面,要做好溯源系統、防偽系統等,特別是直接的體驗感。5G時代到來了,有越來越多的方式可以增強消費者體驗。 產品方面,要特別注意上下延伸和左右?;さ奈侍?。所以,產品開發要未雨綢繆,要至少提前1年以上進行準備,一方面是產品的升級迭代,另一方面產品之間要有?;すδ?。

  第三、打破管理桎梏

  經營和管理雖各有側重,但總體上是經營為先管理為輔。管理是為經營服務的,而不是“管”經營的。我發現很多企業為了走向規范管理,被管理“綁架了”。

  請各位記?。汗芾淼母臼淺魴б?,一切不能提高效率的管理都不是好管理。 很多公司的管理都容易犯兩個錯誤:一是老板一言堂;二是流程和制度不合適。

  老板一言堂的企業,老板不能犯錯誤,否則企業就要出問題。完全依靠流程和制度來管理的,如果能夠非常符合市場不同階段的需要并能促進市場成長,這是可以的,但問題是:很多企業的內外各部門,矛盾重重。銷售人員覺得管理限制了效率,影響了業績;但管理人員認為,是銷售人員能力有問題,執行不到位。

  很多時候會出現的情況是:各項管理制度完善了,財務等很多部門省心了,但這是以銷售等部門的不方便為代價的。 企業經常搞培訓,其實更應該不斷培訓換崗體驗,讓很多管理人員也去做做市場,體驗一下,讓銷售人員也去感受一下管理,這樣兩者都能理解彼此的難處,更加有利于制定因地制宜的制度和流程。 沒有真正決策權的人來領導團隊,這個工作會很尷尬。說了算、有實權的人往往不直接參與團隊建設和市場推動,對大企業肯定是這樣的,但對小企業或者初創品牌來說,這比較忌諱。

  包括現在很多國外葡萄酒集團,有些中國區的負責人也沒啥實權,很多事情都要上報,但身在國外的上一級主管,不了解中國市場,不懂中國文化,怎么做決策?保守是決策風險低的策略,不做當然不會犯錯誤。 另外還有兩種常見的錯誤:一是管理層嘴上說要長期發展,但實際上都在做短期的事,讓人摸不著底牌;二是到底什么是正確的道路?這往往都不是商量和平衡的結果,大部分情況下不是集體邏輯。例如有關戰略方面的確定,有關重要的一些策略,集體邏輯很多時候是阻礙因素,除非你的核心團隊成員都是非常牛的,否則就會被集體主義綁架。這種事情太多了,總經理想定一件事,不同意見出來了,怎么定?拿不定主意,結果你知道。

  所以,很多公司的各項政策及做法,都是相互妥協的結果。 其實這些問題本質上都不難改,只要決策層改變觀念。如果做品牌,就要做好長期培育的工作,而且要堅持做好細節,并不為短期所影響,要有定力,例如控價問題。再有,品牌和銷量不是誰先做、誰后做的問題,而是同時的。這就像硬幣的兩面,是同時存在的。我們在市場上每一個行動,既是在做銷量,也是在做品牌。 幾個人的小公司,老板基本都自己干了,而且要沖鋒在前。到了幾十人上百人的時候,老板要抓管理和培養骨干;再大,老板就要做文化。但不管怎樣,起到核心作用的那一層級是至關重要的。

  總之,要想突破銷售瓶頸,必須打破管理桎梏。要能夠推動做好四個度:專業度、關注度、推動力度和配合度。想辦法把這幾個“度”搞起來。

  第四、發揮老板的作用

  大部分的企業都是私人企業,特別是酒莊,都是一些曾經賺了錢的老板搞的。往往老板的愿景就是公司的愿景,老板的文化就是公司的文化,老板的喜好甚至就是企業的形象和產品的形象。這時,老板就必須要能夠真正自我反思。所以,老板或者核心管理者必須善于虛心學習,要善于明辨和傾聽,善于調整和改變。

  這一點大家可以看到:為什么有些酒莊的銷售做得好些,有些就不好?即便前面的東西做的不好,但核心高管比較善于學習和改變的,善于折騰的,往往他的業績也是比較好些的,因為他可能找到了一些銷售的真相。 老板就是企業的代言人。

  我一直覺得在這個時代,明星代言根本沒啥大作用。好處是為傳播找到了一個“依附點”,主要是知名度的問題。有時對招商有些幫助,特別是中小酒商,但越來越有限。

  企業的核心負責人要善于在行業內樹立形象,善于制造熱點,善于發聲。這本身就是好的廣告。好的廣告就是口碑相傳。到底是人成就了企業和品牌?還是企業和品牌成就了人?這兩者是相輔相成的。

  無論是中小型葡萄酒企業還是大型葡萄酒企業,老板就是代言人。在行業內要比較活躍,并且經常地代表企業出現在行業的各類重大會議上和活動中。大企業老板這樣的機會很多,中小企業的老板要積極爭取這樣的機會。

  也有人會質疑這種做法。但總體而言,在中國葡萄酒當前的市場環境中,這樣的做法會更加有效。企業負責人在行業的聲望和影響力,往往決定著企業和品牌在行業的地位。即便開始達不到,但良好的形象也能起到很好的傳播作用。

  其實有時候,對于很多酒商來講,做張家的品牌和李家的品牌有那么大的區別嗎?對知名品牌當然不一樣,但知名品牌也是從不知名走過來的。所以有些時候,沒那么大區別。其中,對這家品牌的感覺是關鍵的,甚至很多也是看著關系來的,聽著名字來的,這些作用都是潛移默化的。

  如果你不是企業老板,這事就很難。除非你個人有影響力。很多老板不愿意拋頭露面,想著招聘空降兵來干這事,一般不會太好。中國酒商都有中國文化情結,老板出面,說出來的話他相信,下面的人員說同樣的話,他未必信。

  老板在臺上一站,要有感染力,大家雖然不愿意談夢想,其實內心中都是會被感染的,都愿意和有夢想、有未來的企業合作。酒商也在進步,酒商當然會關注價格和政策,但也會看未來的,未來在哪里?往往就在老板身上。

  談政策還好一些。談企業或者品牌情懷的話,不是老板也談不了,談了也沒人信。所以,一般而言,老板要能在品牌建設初期,多參與各類重大活動,多暢談情懷,多給酒商信心,讓酒商愿意跟著你干,能看到未來關鍵。政策的問題由下一級負責人來談,具體的工作由其他負責人來落實。

  第五、市場聚焦,拓展外延

  核心市場有兩種理解:一種是區域概念;一種是人群概念。有些酒商主要就是在當地做直銷,這種情況主要針對核心主銷人群。我們主要談談區域概念。

  嚴格意義上來說,葡萄酒全國性的品牌是非常少的。即便國產的張裕、長城這樣的品牌,也都有自己的主銷區域市場,也不是全國通吃的。類似像奔富這樣的品牌,一是鳳毛麟角,另外就是也有主銷區域。 中國市場地域廣,區域消費文化也不同。很多企業喜歡普遍撒網,一般這樣的情況都是“廣種薄收”的。所以,一定要有自己的主銷區域,這樣才能集中人財物等資源。

  但是,有主銷區域不代表其他區域放棄,關鍵是分好主次。為什么?一是中國市場太大,消費形態復雜。聚焦是因為做不了更多,資源、資金等跟不上、風險大,所以分主次。二是葡萄酒在中國市場剛剛開始進入普及階段,處于“格局重構、座次重排、規則重樹”的階段,本質上處于“機遇期”。其實,每個品牌都希望做到更廣闊的區域,因為做不到,所以才會聚焦。但,越是高度聚焦,越要盡快思考如何拓展第二個核心市場,越是要思考如何通過聚焦帶來的核心競爭力獲得對外拓展的能力,如果這一點做不好,高度聚焦就會越做越小。

  核心根據地市場一旦確定,不是抱著“嘗試”的心理,而是必勝的心態。這也要看核心根據地市場的情況。例如由于歷史原因、經銷商的原因,把某個市場確定為主銷市場,但這個市場的容量不大,輻射能力也不強的話,就只能把它當做“次核心市場”看待,當然,也要做好。核心根據地市場可以為企業練兵、團隊建設、模式嘗試、樣板示范等起到良好的作用。

  核心市場的選擇要“量體裁衣”。一般而言,成熟的大城市是不適合做核心根據地市場的,因為代價大,效果不一定好。越是成熟的市場,消費越碎片化。所以,選擇什么地方做核心根據地市場是很關鍵的。 核心根據地市場一般要做好兩個“度”:密度和深度。渠道覆蓋的密度、深度,品牌推廣的密度和深度等等。一般根據地市場采用的都是攻擊性策略為主。但要看是正面攻擊還是側翼攻擊,這也要看市場的情況。例如核心市場已有強勢品牌,比較根深蒂固,那就必須找到市場的薄弱點切入,或是消費環節,或是渠道環節,或是經銷商政策環節,或是某類特定人群環節等。

  和前面說的觀點不矛盾,“普遍撒網、重點培養”的思路,要分清主次,分不清就會做無用功,其實有兩種思路可以參考:一是聚焦在核心根據地市場,其他市場叫做“戰略性放棄”。戰略性放棄不是真的放棄,這比較適合中小企業,也比較適合品牌競爭力不足的企業,也適合產品賣點不突出的企業。另一種思路就是其他市場可以做,但一定要注意“重點與非重點”的區別,要把握好節奏和火候。不能眉毛伙子一把抓,也不能平均用力。

  第六、構建新的骨干團隊

  人是核心要素。但這要看企業的真功夫了。因為牽扯到東西比較多。正因為這樣,很多企業干了很多年,骨干團隊都沒有真正建立起來。

  人是動態的,也比較難把握。用人的問題是復雜的。何況葡萄酒產業本身不大,但難度不小。有些人員底薪不是很高或想賺更多點錢,但銷售業績上不來,提成拿不到,于是腳踏兩只船。

  很多時候,專家會說:有德有才,破格重用;有德無才,培養使用;有才無德,限制錄用;無德無才,堅決不用。但這東西也很難定義,因為沒啥標準,因此說著好聽,但實施起來很難。關鍵還是老板要做好判斷,不要明知故犯、太過理想化,出了問題連自己的信心都沒了。

  很多時候,企業的戰略始于老板,傳承于發展之中。企業要走向何方?我們經常說初心,就是你創辦這個企業,你現在所做的這些事情,到底是為什么?這是要有個目標的。其實,很多企業大的問題就是連老板都不知道公司到底要去哪,員工更不知道要去哪。也有一種情況就是,老板知道要去哪,但員工不知道要去哪。員工不知道要去哪,就不會有好的工作狀態。如果員工也不問要去哪,基本上這樣的員工也不是精英,因為真正的人才沒有不關心自己未來的。所以,企業或者領導要告訴員工你要帶他到哪去。如果連去哪都不知道,隨時都可能會散掉。真正牛的人才根本就不是人力資源部總監來面試的,因為他面試不了。

  再有就是企業不能講苦勞,必須講功勞、講業績。態度重要,但光有好態度也沒用,能力不行照樣很麻煩。到底什么樣的人才是有能力的人?其實關鍵的是兩個:一是別虛頭巴腦的,整天說話不著邊,報喜不報憂,做事不靠譜,這樣的人大概率都不僅走掉了,而且還是負能量的居多;二是不能融入公司,總是隔著一堵墻的人。即便能力很強也沒法用,必須要想辦法讓他融入到公司中來,這需要公司要做出很多改變。

  一個核心負責人的手中,如果沒有幾員大將,是成不了事的。而這些人才,不是聽話就可以的,企業該給到的就先給到,判斷準了,就不怕先給予。激勵這玩意,不能等到員工要了再給,要了之后再給,效果就會打折扣。 銷售人員要成為“專家”,特別是骨干人員。

  這有兩層含義:一是對葡萄酒的專業度。如果自己都搞不懂,和別人談的時候就沒底氣,裝是不會長久的,水平不夠,幾個回合下來就會被干掉;二是要學會擁有專業的底氣。為什么這么說?因為真正的專業要經過大量的訓練和經歷的,如果一些重要的市場銷售負責人,一沒見過大錢,二沒見過大人物,三沒經過大場面,怎么游刃有余?但這并不是很多人很快都能具備的。所以,技巧還是要運用的。你要讓客戶看你像這樣的人,這不是虛偽,要給自己信心;這也不是欺騙,不是和別人胡說八道,而是讓自己變得更加有底氣。

  再有就是,企業也必須要讓員工特別是核心骨干人員有信心和底氣。例如一個企業的外區核心主管人員,公司給租的都是高級公寓,至少住的還可以,每天要注意得體的著裝和個性形象,這個人就會更有自信。如果是幾個人一個房間,住在臟亂差的地方,人的信心表現是完全不同的。一個是充滿斗志,一個可能是內窩窩囊囊、信心不足。至于你的業績不好,公司不想出這樣的費用,這不矛盾,可以有辦法解決。對于那些住著好房有好待遇的員工,不知道珍惜,這樣的人你不用就行了。 領導必須靠專業、能力和品德而不是靠權威來樹立威信,這一點特別重要。下屬聽話不是因為怕你,而是敬你。因為,如果不是這樣的領導,一般是建立不起來很強的骨干團隊的。

  第七、要善于折騰

  本來不想寫這一點,但覺得這一點也很重要。因為很多時候做品牌,并不是非要搞很多“大廣告”,投入不小,但效果未必好。不是這些東西沒用,只是不會立即見效。結果幾番投入下來,企業看到沒啥效果,就不愿意投了。這下好了,前面的投入連接不上,很快就會被忘記,前面的投入真的可能白投了。

  其實,宣傳和推廣重點還是放到細節上,要從很多看似“小”的地方著手。一個善于折騰的品牌,會讓別人以為市場也投了不少。例如各類重要的展會,只要花的錢還是可控制范圍的,可以考慮酌情參與;要經常找一些寫手,發表一下對市場的觀點,順便植入品牌信息;可以經常搞搞小型品鑒活動,加強感情維系;要不斷在朋友圈發些和品牌有關的東西,只要別太頻繁;要不斷和某些組織、企業或者個人等合作一下,制造點新聞;要搞搞跨界活動,讓大家知道你的品牌;要參加一些論壇,爭取上去演講一下;要把很多企業或品牌發生的事情哪怕是“小”事情,要放大一下,“小炒”一下;除了尖刀產品外,如果是國產酒,就更加方便,搞搞個性化的產品開發,數量要很少,也不占用啥資金,更不會占用庫存,就是活躍一下品牌形象和市場,還可以獲得更多的關注等等。方法其實有很多,都可以嘗試嘗試。

  可能錢花的并不很多,但給人的感覺是市場上經常有品牌的信息出來。 企業成長的核心也就三大要素:目的、路徑和節奏;企業搞來搞去其實也就三件事:人、事、錢;老板要關注的模式也無外乎就三個:商業模式、管理模式、資本模式。 目的包括戰略規劃和存在理由;路徑包括產品組合和商業模式;節奏包括邊界把握和節奏控制。即便不需要太過專業,但這幾條基本是要有系統的。而這些的問題必須由決策層來解決掉。商業模式是保證市場發展的戰略方向,并能通過交易獲得成長;管理模式是如何把事情做對,更好地服務于各方;資本模式是如何更快的發展。

  突破銷售瓶頸是一個系統工程,但也不要想象的多復雜。任何公司都有優有劣,抓住主要矛盾,從某一點上開始突破解決,一步一步調整,只要你還想繼續做下去,就要用良好的心態,葡萄酒企業的成功需要老板有一顆強大的心臟。 我們要記住林彪講過的一句話:戰術有千百條,頭一條就是肯打,離開了肯打,其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮,天花亂墜,離開了肯打,一切皆空。成功大的敵人,不是沒有機會,而是沒有立刻行動。(來源:鳳凰網)

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信息分類:葡萄酒招商  編輯:小袁
本文標簽:銷售業績 

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